智慧，就是在聊天的过程中，产生并明晰的。
因为交流绝对可以刺激你的大脑运转速度。
两个事情，一个是对目标客户实行优惠的想法；一个是成立供应链公司的想法。
居然是在和平峰集团张处，滨煤集团杨处交流的过程中，一个突然冒了出来，一个逐步清晰了起来。
张小北都有点佩服自己的脑神经了。
看来自己也属于“考试型”选手啊，临场发挥和应变能力真强。
不过想想刚改革开放那会儿，人们的态度，那是个什么样儿？
和现在深化改革的氛围相比，估计那时候人们的思想更加保守吧！
可就是这样，改革开放政策已经走过快30年了。
这全国上下的变化可以说是翻天覆地了。
所以，企业深化改革的路子还会越走越宽阔，越走越牛掰！
哈哈，让改革任性下去吧，看看把平煤集团和滨煤集团都着急成什么样儿了。
当然了，跟改革和建立现代企业制度比起来。
自己定个合同，发个煤，真的成了小事儿了。
太小了。
张小北把自己的行为归结为企业改革发展过程中的必然遇到的问题。
什么事情，都得亲身实践，你才能知道门道在哪里。
有些想法对不对，你得先经过检验，才能向上级反映。
不能红口白牙说空话吧！
那叫空谈误事儿。
所以张小北觉得，看似很矛盾的两个事儿，其实是分不开的。
实践，怎么实践？那就是得亲自干啊！
可是你要干，是不是跟企业的有些制度就不符了啊！
啊，在职人员经商？
倒是不犯法，可这名声不好听啊！
既然这个事情存在违规的问题，那让他“不违规”不就好了吗？
不过这个事情解决的思路在哪里，还不明确。
再考虑考虑吧。
还有，杨处刚才的说法反过来也提醒了自己。
自己将来在供应链公司这一块儿，完全可以把一些小的市场客户吸纳进来。
整合打包，让供应链公司自主经营。
有两个方面的原因，第一就是别看是经营性客户，资金灵活啊，要现金有现金，要承兑汇票有承兑汇票。
而且他们跟银行的业务，肯定要比大的厂家更加“熟练”。
第二，这等于一批煤卖了两三次啊，先卖给供应链公司，再卖给中间经营商，再卖给直接使用厂家。
这中间到底有多少利润？
是不是可以深度挖掘一下价格的潜力空间，让整体销售价格再上一个台阶？
作用力和反作用力的原理，这都不是什么太费脑细胞的事儿。
当然了，如果目标客户是骨架，那么这些小客户一定是填充进来的肉啊！
目标客户将来占60，可以达到抵抗市场风险的目的。
中间经营性客户占40，完全可以活络现金流啊！
现金流啊，那是什么，那是一个企业的命根子啊！
嗯嗯，这些想法都得记下来。
等哪天真的思考成熟了，跟领导们说一说。
话说我们已经改制了，就应该在法律约束的范围以内，有多灵活有多灵活，这才能起到“表率”作用。
……
好吧！
思维有点乱，脑细胞有点不够用了。
关键是想法有点太大。
所以呢，现在还是别想了，给刘峰刚回个电话吧！
不过，人家杨处说了一万吨确实是太少了。
你按两万吨一个月签吧！
2007年还有8个月，给你签16万吨。
你兑现不了也没关系。
当然了，这是你张小北来了，其他人来了，可没有这么大的“面子”。
人家滨煤集团的合同，那是每年年初的时候就签一次。
中间极少有补充合同的，除非是一些特殊情况。
不过，张小北这个就属于特殊情况。
这金盛集团的宣传力度这么大，现在金盛的人来做业务，支持一下金盛，也相当于支持一下改革！
况且，真的是量不大，杨处都没往眼里放这个事儿，那别的领导就更不觉得是个什么事儿了。
刘峰刚电话接通了，张小北说合同都谈妥了。
刘峰刚说还是张总强大，办事效率这么高！
张小北说，还有个事儿，得给你说一下，合同签多了，你要两万，给谈成三万了。
然后又问，能不能吃得下。
刘峰刚说没关系，目前的合同是一个月两万吨，但拉过港口来，可以卖给其他外贸商。
能吃得下。
而且我们刚起步，这以后要是做开了，量还有空间。
没事儿，钱不是问题。
有这句话，张小北就放心了。
刘峰刚这人一般不说不靠谱的话。
另外，人家平峰集团和滨煤集团的销售机制跟金盛也不一样。
只要交了款，剩下的事情，就不用来回跑了。
人家会根据月底月初的打款情况，总体给你排出装车时间计划表来。
不用打电话，不用找人，提前就通知你什么时候发货了。
另外，如果正式计划兑现不够，当然，是由于包括资金啊、客户库存啊，检修啊、铁路流向紧张啊等等这些情况造成的。
这个时候，人家会在10号左右办理补充计划，然后通知你打款。
然后再根据正式计划和补充计划的整体情况再重新作出调整安排。
人家这两家，平峰集团属