nbc环球在奥运取得的巨大成功，也让这个nbc环球董事会十分满意。
作为集团第二大股东，他们手中持有一份期权，随时可以回购股份，来一个王者归来，所以无论从那一个方面看，公司业绩好，都是大好事。
作为收购交易的一部分，通用电气承诺在未来五年之内购买nbc环球的3.45亿美金的广告。另外通用电气答应每年购买5900万美元的广告。另外，该公司也答应购买2012年伦敦奥运会电视转播时价值5000万美元的广告。
nbc是米国持权转播商，去年通用电气的广告开支总额为12亿美元，但是大部分是nbc环球为宣传旗下电影的开支。
在将nbc环球51股权卖给康卡斯特之后，双方进入合作蜜月期。
汤氏家族购入这个nbc环球，普遍担心，这个ge会回购股权，让这个t环球，是tse最耀眼的明珠，这是他们最核心的，引以为荣的产业。
这接手nbc环球之后，他们与ge之间的无形奕博也就开始，比如他们在推行世界中文台时就受到许多的制肘，因为有合并时的两份期权，双方都有吞掉这nbc环球的可能。
不过在这紧要关头，忽然在ge高层传出，通用电气将不会谋求拥有nbc环球，并会在未来十年内还将卖掉剩余股权，从而离开电视行业。
这消息是真的，汤尼可以肯定这一点。
但汤马斯、陈淑、米兰达则深受震动，一方面超级希望这是真的，一方面又怕这是ge放出的烟雾弹，在掩饰什么不可告人的秘密。
汤马斯决定让坐镇北米的艾伦去探查，为求万全，这个米兰达也主动请缨，飞回去确认此事。
ge这百老年老店可是势力雄厚，随着ge企业规模大型化，利用充足资本，ge实施了多元化经营战略。不断扩大的业务范围带来了巨大的金融服务需求，ge在金融业务中获取的收益也越来越多，在杰克·韦尔奇时代，就将将战略重点转向金融服务。
ge金融此时的服务对象不再局限于集团内部，而是扩大到集团外部产业链上下游，甚至各个国际市场。
ge的产业资本与金融资本融合产生了协同效应：ge金融借助ge产业拓展了客户群，并为ge产业带来了丰厚的收益和利润，为ge产业扩张提供了充足的现金流，并提升了ge产业的信用评级，产业的高信用评级反过来降低了ge金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同，二轮驱动成为ge的增长动力。
通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，韦尔奇使ge的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，并一度成为米国股票市值最高的公司。
ge成为米国乃至全球最大的电器和电子设备制造公司、全米第七大银行机构。将高回报、快速周转的金融业务引入ge一开始的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。
然而，这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性。
金融扩张使ge在米国工业集体沦落的年代给出了漂亮的账单，以暴涨的金融收益弥补了工业能力退化和退出决策带来的利润损失。
股东价值最大化指引下，公司压缩高难度的高技术业务，转而开展周期短、但风险敏感的非相关金融业务，反正机构投资者只关心分红金额、不关心分红来源和资产负债表的变化。
和制造业相比，金融业务短期发展速度快，回报率高，然而技术进步和全要素生产率上升有限，随着时间的推移，人员越来越多。
为了更多的业绩，员工不得不去开拓新的金融业务、加高杠杆、或授信给违约率更高的人，这就积累了更多的风险。
企业需要进一步业绩提升，则需要扩大资产规模，同时抬高杠杆、涉足各类复杂的金融衍生品和进入更陌生的业务领域。
韦尔奇提倡“以速度取胜”，使得ge在他任期呈现越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。
一开始做金融是为了协同产业发展，然而随着金融部门的发展，金融业务逐渐异化成独立的业务板块，抢占产业资本的资源。
韦尔奇的商业模式是高杠杆、高风险、高收益性质的“三高模式”，ge在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对制造业的创新与升级，并没有真正找到一个卓越的、超越其他公司的创新模式。
到伊梅尔特上任时，ge已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。
伊梅尔特上任后虽然加大了对研发、技术的投入，但是没有扭转ge整体重金融、轻制造的倾向，让ge金融保持扩张。
2002_2006年7年间，ge金融大力国际化扩张。ge金融以资本推动扩张的模式使得相应风险资产规模也逐渐膨胀，金融部门逐步成为集团内部的“负债大户”。
2004一2007年的ge金融年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达到400亿美元。ge产业部门产生年均210亿美元的净经营现金流，年均保持63亿美元的自由现金流，大部分资金被放入ge金融的现金池。
为了弥补资金缺口，ge金融依靠发行商业票据进行债权融资。在金融危机前，ge集团是全球最大的商业票据发行商，去年商业票据借款1076.77 亿美元，ge金融部门的权益乘数高达11.21，ge集团整体的权