这年头，绝大部分国人都没听说过华为。
反倒是联想如雷贯耳。
可在科技圈业内，大家心里都有数。联想看起来如日中天，就是个皮囊，里面是空的，人才在一直流失。华为则不同，表面看起来朴实无华，可里面是硬核的，真枪实弹，在全球部署通信网络的能力，可比联想电脑畅销全球厉害多了。
所以很多南方的科技公司，都会要华为的内部资料，然后跟他们学习。
任老总也很大气，除了技术资料要保密外，大部分资料都愿意分享出去。
不过，京圈又不一样了。
大家都是围绕在柳老总周围。
这也不奇怪。
因为学习联想很容易，柳老总那一套有普遍性，适合推广。
比如有一家大型国企纺织厂做不下去了，十几万员工要下岗，几近破产。就是柳老总接盘整顿、改革重组，用他的那一套管理方法，很快就扭亏为盈，拯救了危机。几乎跟日本管理教父稻盛和夫出手拯救日航有一比了。
可任老总玩的这一套不同。
很多公司想学，也没法学。
就像爬山，柳老总是带队走正路，稳定而安全的向上爬，却看不见山顶。任老总走的是却是险峰，头顶是山顶，脚下是万丈深渊。
这些年，国内搞研发的公司，基本死光光。尤其是做国产操作系统的那些公司，花了国家不少钱，产品投放市场后，连一个水花都没溅起来。
所以，国内的商业圈也就有形成了一个氛围，那就是柳老总高高在上，拥趸众多。任老总却是一个默默无闻的老人。
大家做企业，第一原则是活下去。
活都活不了，还为了满腔的理想主义超英赶美做研发，这不扯淡吗？
国内擅长的是销售，从联想到阿里，从百度到中兴，都是销售能力更强。可研发就不成了。研发的管理体系跟销售完全是两码事。
销售是要看业绩看报表的。研发却是盲人摸象，根本没法设定指标，运气好了摸着了，运气不好，一辈子也摸不着。
任老总也早早发现了这个问题，所以早在几年前，就大刀阔斧的内部改革。
用他自己的话说，就是自己革自己的命。
斥资20亿，请来了ibm的咨询团队，手把手的教他们做企业，从研发、设计、财务、人事、销售等等环节做组织化的调整。
就相当于自己捅了自己两刀，半条命都没了。
在这个过程中，华为太子李易男就大为不满，觉得任老总走火入魔了，让一群美国人在公司里指手画脚，不是胡闹吗？万一人家使坏，设局把咱们弄死了怎么办？华为是华夏猛虎，可是穿上美国鞋，还能跑吗？
然后，他就离开华为，成立了港湾网络，开始跟华为掰手腕。觉得老东家在崇洋媚外，自己可以再造一个华为。
到了2003年末，ibm对华为的第一期培训结束，任老总对培训特别满意，又出价20亿，表示要再学一期……
事实证明，任老总的眼光锐利而独到。
美国人认真教，华为认真学。相当于华为自断四肢，ibm再帮他们培育出新的四肢。终于，华为完成了从市场到财务、从研发到服务支持的一整套变革。
宛若脱胎换骨，达到了世界级的管理水平。
华为也从国内走向国际，打通了欧洲市场，有了跟行业巨头思科一较高下的资本。
而港湾网络，也面临着被华为收购的结局。
联想斥巨资买下了ibm的个人电脑事业部，极大的提高了销量；华为的选择却是斥巨资买了他们的商务咨询项目，主动寻求自身变革。
一对比就能看出来。
联想是活在当下，华为是厚积薄发，未来两家企业的走向也就基本注定了。
周不器有个优点，就是脸皮厚。
总能厚着脸皮不停的找人请教。
柳老总、雷俊、张朝洋、李国清、俞敏红、周红衣……基本都当过他的老师。
不过，在京圈混，基本上都是柳老总那一套。
周不器在这里混的时间长了，感觉不太对。身上柳老总的管理哲学烙印太深，并不是个好事。如果是做平庸的企业，这样就够了。可要做伟大的企业，就一定要有更高规格的视野，要跟更多更牛的人讨教。
最好的选择，当然就是往南方走。
把所有的骨干都带上。
飞机上，周不器跟石婧琳坐在一起。
她在翻看着华为的资料，很感慨的说：“你说咱们要不要也去买ibm的商务咨询项目，跟他们学管理？”
“不用。”
“为什么？”
“材料上不是都写了嘛。”
“是吗？我没看到。”
周不器道：“ibm提供的是企业改革的商务服务。就是说九十年代的时候，华为是量产型的公司，后来任老总觉得这个方向不行，要向创新型企业转型。可怎么改革，怎么平衡研发和财务、市场等等方面的关系，却没有头绪。”
“以前华为也是量产型的公司？跟联想一样？”石婧琳还真不知道，主要是华为太默默无闻。
周不器点了点头，“对，转型成功了。这样大刀阔斧舍掉半条命一般的改革，一般人还真干不出来。”
石婧琳扭头看他，“联想会改革吗？”
周不器瞥她一眼，淡淡的道：“就跟足球比赛是一个道理，赢球的时候不变阵，输球的时候才寻求变化。先是首发球员的变化，然后是战术的变